Ένας επιχειρηματίας που γνωρίζει καλά τι θα πει Στρατηγική στον Ανταγωνισμό, κατάκτηση και διατήρηση συγκριτικού πλεονεκτήματος σε μία ανοικτή, παγκοσμιοποιημένη οικονομία κι απέναντι σε κολοσούς της διεθνούς αγοράς, είναι ο κ. Τζέκης Φλωρεντίν, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Sarah Lawrence A.E., ενός brand που αγαπήθηκε και που συνεχίζει να φοριέται από τις Ελληνίδες, αν και σήμερα κρύβεται κάπως σεμνότυφα πίσω από το Fransa που κυριαρχεί στις επιγραφές των καταστημάτων της S.L., εταιρικών και franchise.
Oι αδελφοί Φλωρεντίν, Τζέκης και Μίκης, μαζί με τον Νίκο Ευκλείδη, μπήκαν στον κλάδο της ένδυσης με τη Ledai EΠΕ, το 1981, συνέχισαν με τη Sarah Lawrence από το 1992 και, ως σήμερα, έζησαν όλες τις τεράστιες προκλήσεις που αντιμετώπισε ο κλάδος ένδυσης, ειδικά μετά το 2004 χρονιά που έφερε στην ελληνική αγορά τους πολυεθνικούς ομίλους.
«Το ελληνικό επώνυμο ρούχο "δεν μπορεί να έχει μοίρα στον ήλιο της διεθνούς αγοράς" κι αυτό γιατί δεν έχουμε τα clusters, τις συγκεντρώσεις που υπάρχουν στα μέρη που παράγεται η μόδα. Τα clusters έχουν και τους σχεδιαστές, και τους παραγωγούς, και τους agents. Άλλο να είσαι στο Μιλάνο κι άλλο να είσαι στην Αθήνα. Είναι δύσκολο από την Αθήνα, δυσκολότερο από τη Θεσσαλονίκη, να ξεκινήσεις για να πας στο Λονδίνο, εκεί θα βρεις μπροστά σου ελέφαντες», τονίζει ο κ. Φλωρεντίν που σήμερα το απόγευμα θα συντονίσει τρεις πολύ σημαντικούς ομιλητές στην εκδήλωση με θέμα «Ανταγωνισμός: Mύθοι και αλήθειες», που διοργανώνουν το School of Business του ACT και ο Σύνδεσμος Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος.
«Αll strategy is local»
Η πολύτιμη εμπειρία του κ. Φλωρεντίν, που αποκτήθηκε από τη Sarah Lawrence, μπορεί να συνδέεται περισσότερο με τον κλάδο της ένδυσης, αλλά το θέμα του ανταγωνισμού είναι ευρύ και αφορά καθολικά όλες τις επιχειρήσεις και εν προκειμένω τις ελληνικές.
Και στο θέμα του ανταγωνισμού ο κ. Τζέκης Φλωρεντίν είναι σαφής, κρυστάλλινος. Η Ελλάδα δεν μπορεί να ανταγωνιστεί σε κλάδους εντάσεως εργασίας. Η ελληνική επιχείρηση πρέπει να στοχεύσει στην εξειδίκευση, να δώσει στην αγορά αυτό που δεν κάνουν όσοι παράγουν μαζικά, αλλά και να επιδιώξει συνέργειες, να αφήσει κατά μέρος την εσωστρέφεια για να μπορέσει να πάρει μέγεθος, να αποκτήσει οικονομίες κλίμακας, να μειώσει κόστη, να βγει διεκδικητικά στις αγορές. Και σε όλη αυτή την προσπάθεια να αξιοποιήσει επιτέλους το εξαιρετικό ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτει η χώρα και μένει ανεκμετάλλευτο.
«Όλοι πρέπει να καταλάβουν ένα απλό πράγμα, αυτό που λέει και ο Greenwald, "all strategy is local", όπου με το local εννοεί περιορισμένη και, περιορισμένη μπορεί να είναι η δραστηριότητα μιας επιχείρησης, είτε γεωγραφικά είτε προϊοντικά. Η εταιρεία λοιπόν πρέπει να είναι εξαιρετικά εξειδικευμένη, αυτό την κάνει κερδοφόρα. Έτσι, είτε παράγεις ένα πολύ συγκεκριμένο προϊόν, που δεν το κάνει ο ανταγωνισμός, είτε στοχεύεις, γεωγραφικά, σε μία ορισμένη αγορά».
Στο ανταγωνισμό με τα... θηρία
Όμως η συζήτηση με τον συναρπαστικό συνομιλητή μας, τον πρόεδρο και CEO της Sarah Lawrence, της εταιρείας που το 2004 ήταν στα 50 διαμάντια της ελληνικής επιχειρηματικότητας, δεν θα μπορούσε να μην πάει στον κλάδο που επί 35 χρόνια υπηρετεί.
«Μπορεί η ελληνική ένδυση να ανεβαίνει σε πωλήσεις, κάτι που συμβαίνει επειδή αυξάνονται οι πωλήσεις των εξαγωγικών εταιρειών. Οι εξαγωγικές δεν πουλάνε επώνυμο εμπόρευμα, παράγουν φασόν- 99% στη Βουλγαρία ή στα Σκόπια- και μπορούν έτσι να δώσουν ανταγωνιστικές τιμές.
«Στην εσωτερική αγορά προσπαθούμε να κρατήσουμε τμήμα της, πράγμα πολύ δύσκολο γιατί και εδώ έχουν έρθει οι ονομαζόμενοι "ελέφαντες". Έρχονται εδώ τα Zara, με τις υπόλοιπες εταιρείες του Ομίλου, έρχονται τα H&M με τις υπόλοιπες εταιρείες τους, έρχεται η Promod, έρχονται θηρία που έχουν οικονομίες κλίμακας που εμείς σαν Ελλάδα δεν μπορούμε ανταγωνιστούμε. Αυτό όμως που μπορούμε να κάνουμε, είναι, να πιάσουμε ένα πολύ μικρό κομμάτι της αγοράς, για παράδειγμα εμείς βγάζουμε παντελόνια που απευθύνονται σε ένα ορισμένο σωματότυπο, στον οποίο αρνούνται να μπούνε μέσα οι μεγάλοι παίκτες. Κάνουμε παντελόνια για γυναίκες που θέλουν να είναι θελκτικές αλλά όχι προκλητικές, για γυναίκες που ενδιαφέρονται μεν για τη μόδα αλλά σε ορισμένο βαθμό. Αντίθετα, οι μεγάλοι παίκτες παράγουν για τη μάζα».
Η Sarah Lawrence είναι στην εσωτερική αγορά μόνο με γυναικεία παντελόνια που και αυτά για λόγους κόστους, ράβονται στη Τουρκία αλλά με δικό της design. Όλα τα υπόλοιπα είδη γυναικείας ένδυσης που εμπορεύεται, συνεργαζόμενη με εταιρεία της Δανίας, είναι τα Fransa.
«Πρέπει μία εταιρεία να έχει οικονομίες κλίμακας, όταν μία εταιρεία πουλάει μόνο στην Ελλάδα, δεν έχει. Όταν οι άνθρωποι της Fransa πάνε στη Κίνα ή στο Μπαγκλαντές, παραγγέλλουν π.χ. 30.000 μπουφάν από ένα κωδικό, εμείς και να το είχαμε σχεδιάσει θα τους λέγαμε για 300 κομμάτια. Για να πας στο Μπαγκλαντές, πρέπει να έχεις τουλάχιστον 5.000 κομμάτια ανά οδηγό. Στρατηγικά ήμασταν αναγκασμένοι να σταματήσουμε την παραγωγή στην Ελλάδα».
Συγκριτικό πλεονέκτημα
Για να σταθεί μία επιχείρηση στον ανταγωνισμό, πρέπει να κατακτήσει ένα συγκριτικό πλεονέκτημα και όπως υπογραμμίζει ο κ. Φλωρεντίν, ένα συμπέρασμα που θα θέλουν οι εισηγητές να βγει από τη σημερινή εκδήλωση, θα είναι το τι εστί συγκριτικό πλεονέκτημα.
«Συγκριτικό πλεονέκτημα δεν είναι η διαφοροποίηση. Συγκριτικό πλεονέκτημα είναι κάτι που κάνει κάποιος, αλλά δεν μπορεί να το κάνει κάποιος άλλος και, λόγω αυτού του γεγονότος, έχει τη δυνατότητα να το χρεώσει παραπάνω, άρα να επιτύχει μεγαλύτερα κέρδη. Πράγματι, η ελληνική εταιρεία ένδυσης που είναι εξαγωγική, ακόμη και η μεγάλη επιχείρηση για τα ελληνικά δεδομένα, δεν μπορεί να ανταγωνιστεί το Μπαγκλαντές. Εν τούτοις ο Ευρωπαίος έρχεται και παραγγέλνει στην Ελλάδα επειδή ο χρόνος αντίδρασης και ο χρόνος αποστολής, είναι πολύ – πολύ μικρότερος. Στην περίπτωση αυτή, το συγκριτικό πλεονέκτημα του Έλληνα εξαγωγέα είναι ο χρόνος, εκτελεί και στέλνει την παραγγελία σε ένα μήνα, αντί για 3-4 μήνες που θα έκανε μία επιχείρηση του Μπαγκλαντές».
Τι μπορεί όμως να κάνει μία σύγχρονη επιχείρηση, ανεξαρτήτως κλάδου, ποια χαρακτηριστικά πρέπει να έχει για να σταθεί στον ανταγωνισμό;
«Εκτός από το αξίωμα, all strategy is local, πρέπει να καταλάβουμε ότι αυτό που μπορεί να καταστρέψει μία επιχείρηση, στον ανταγωνισμό, δεν είναι το πόσο ενδεχομένως λιγότερο καλή είναι εσωτερικά, για παράδειγμα σε θέματα οργάνωσης ή τεχνολογίας, αλλά το ποια είναι η σχέση της με τις νέες αφίξεις στον ανταγωνισμό. Ας σκεφθούμε την Τσιμισκή, πώς ήταν πριν δέκα χρόνια και πώς είμαστε σήμερα, με τις μεγάλες αλυσίδες».
Τι μπορεί σε αυτές τις συνθήκες να κάνει ο Έλληνας επιχειρηματίας;
«Εγώ δεν πιστεύω ότι είμαστε πολύ πίσω, σαν οργάνωση. Είμαστε όμως πίσω σαν νοοτροπία γιατί είμαστε πολύ εσωστρεφής κοινωνία και δεν υπάρχουν και νόμοι που να ωθούν, να δίνουν κίνητρα στις συνενώσεις ή στις συνέργιες. Το κράτος θα έπρεπε να διευκολύνει τις συνέργιες με κίνητρα, για να αποκτήσουν όγκο οι επιχειρήσεις, να μπορούν να παράγουν με χαμηλότερο κόστος.
«Γενικότερα όμως, επιμένω, ότι η ελληνική επιχείρηση δεν είναι πίσω από τις εξελίξεις. Ειδικά σε ό,τι αφορά τον ανθρώπινο παράγοντα, το δυναμικό είναι εξαιρετικό, υπάρχει πολύ, εξαιρετικό και ανεκμετάλλευτο δυναμικό, αλλά δεν υπάρχουν οι υποδομές που θα βοηθήσουν στην εξειδίκευσή του, σε θέματα επαγγελματικής κατάρτισης. Τα πανεπιστήμια, να το αντιληφθούν όλοι, δεν είναι σχολές επαγγελματικής κατάρτισης.
«Η εταιρεία που θέλει να σταθεί στον ανταγωνισμό, χρειάζεται στελέχη με εξειδικεύσεις, να τολμήσει να βάλει εξειδικευμένα άτομα από την αγορά ως μέλη στο διοικητικό της συμβούλιο. Η εταιρεία που θέλει να αναπτυχθεί πρέπει να είναι εξωστρεφής και τολμηρή, να βρει τρόπους ώστε και άλλοι να έχουν συμφέρον και όφελος από την ανάπτυξή της, να βάλει κι άλλους στο παιχνίδι, κάτι σαν αυτό που έκανε o Toύρκος Hamdi Ulukaya στην Αμερική και πήρε την αγορά του στραγγιστού γιαουρτιού, του greek yogurt».
Εξειδίκευση και υπηρεσίες
Μέσα από αυτή την πολύχρονη πορεία στο επιχειρείν αλλά και τις πολλές προσλαμβάνουσες από το διεθνή στίβο, ο κ. Φλωρεντίν, προτείνει από το καταστάλαγμα της εμπειρίας του.
«Η συμβουλή μου για όποιον θέλει να πετύχει στον επιχειρηματικό στίβο, είναι, κάνε κάτι πολύ εξειδικευμένο. Αξιοποίησε το συγκριτικό πλεονέκτημα της χώρας, τις καιρικές συνθήκες και το περιβάλλον.
«Η απάντηση για την Ελλάδα, για τη δημιουργία θέσεων εργασίας, θα δοθεί πάλι μέσα από τον ανταγωνισμό. Πού μπορεί η Ελλάδα να είναι ανταγωνιστική; Η Ελλάδα δεν μπορεί να είναι ανταγωνιστική στους κλάδους εντάσεως εργασίας, μπορεί όμως να είναι ανταγωνιστική στις Υπηρεσίες, στα Services. Για παράδειγμα, στην Ελλάδα δεν θα παράγουμε προϊόντα που πολύ φθηνότερα παράγονται στην Κίνα. Αλλά το after sales service, θα γίνει εδώ, τοπικά. Άρα ό,τι έχει να κάνει με after sales services και με local, θα επιβιώσει. Επίσης η Ελλάδα, όπως τόνισα, μπορεί να είναι ανταγωνιστική στα πολύ εξειδικευμένα προϊόντα, είτε πρόκειται για τον κλάδο της ένδυσης, είτε της Πληροφορικής, είτε όποιον άλλο, αξιοποιώντας το πολύτιμο ανθρώπινο δυναμικό της.
«Ας κοιτάξουν όλοι τους ανταγωνιστές τους, τον ανταγωνισμό, να μη κοιτάζουν την μακροοικονομία. Να εντοπίσουν που βρίσκεται το συγκριτικό τους πλεονέκτημα που και δύσκολα αποκτιέται και πολύ δύσκολα διατηρείται».