του Γιάννη Μάρκοβιτς
Μπορούν οι εργασιακοί στόχοι να οδηγήσουν στην παρακίνηση των εργαζομένων; Θεωρητικά ναι. Πως μπορεί να γίνει αυτό; Με ποιον τρόπο διαμορφώνεται η παραπάνω γραμμική σχέση; Απάντηση στα ερωτήματα δίνει μια οργανωσιακή θεωρία που περιφραστικά αναλύεται ως εξής: Φτιάχνουμε τέτοιους εργασιακούς στόχους, που έχουν τη δυνατότητα να επιτυγχάνουν όσο περισσότερη αποτελεσματικότητα γίνεται, έτσι ώστε να παράγουν υψηλά επίπεδα παρακίνησης και εργασιακής επίδοσης. Κάνοντας αυτό, προσπαθούμε πάντοτε να ανακαλύπτουμε τις αιτίες που οι στόχοι οδηγούν σε αυτά τα αποτελέσματα.
Ουσιαστικά, χαράζουμε έναν «δρόμο», μέσω του οποίου αναδεικνύεται αυτή η γραμμική σχέση. Συγκεκριμένα: Διατυπώνουμε στόχους που είναι απαιτητικοί και υψηλοί, αλλά με κατάλληλη προσπάθεια και επιμονή, είναι επιτεύξιμοι. Με άλλα λόγια, οι στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι, να έχουν χρονικό ορίζοντα υλοποίησης και να μπορούν να πραγματοποιηθούν, λαμβάνοντας υπόψη την κατάσταση του οργανισμού, των ανθρώπων του, των μέσων που έχουν στη διάθεσή τους και του τι συμβαίνει στο εξωτερικό περιβάλλον (ανταγωνισμός, κοινωνία, οικονομία, κ.λπ.).
Αυτοί οι στόχοι, με την προσπάθεια που καταβάλουμε, τη θέληση που έχουμε, την προσοχή που δίνουμε στην εκτέλεση των εργασιών και στον σχεδιασμό των ενεργειών, μας οδηγούν σε εργασιακή επίδοση. Εάν αυτός ο «δρόμος» είναι επιτυχημένος, τότε φτάνουμε στη δική μας αποτελεσματικότητα. Βασικές προϋποθέσεις για να γίνουν τα παραπάνω, τα οποία «λειτουργούν» ως καθοριστικές παρεμβάσεις ή αλλιώς ως οι σημάνσεις του «δρόμου» που δείχνουν πως παραμείνουμε στη σωστή πορεία, είναι: οι ικανότητες και η προσωπικότητα του εργαζόμενου, η περιπλοκότητα και η συνθετότητα του εργασιακού αντικειμένου και του στόχου που πρέπει να υλοποιηθεί, η επαναπληροφόρηση που δέχεται ο εργαζόμενος από τον προϊστάμενό του για την πορεία επίτευξης του στόχου και σε συνδυασμό με αυτήν, η εμπλοκή που έχει ο υπάλληλος, τόσο με τα στοιχεία του στόχου, όσο και με τη διαδικασία υλοποίησης αυτού.
Γιατί οι εργασιακοί στόχοι επηρεάζουν την παρακίνηση των εργαζομένων και την εργασιακή τους επίδοση; Πρώτον, η ύπαρξη στόχων δημιουργεί υψηλότερα επίπεδα προσπάθειας γι’ αυτές δραστηριότητες που απαιτούνται έτσι ώστε αυτοί να επιτευχθούν. Δεύτερον, ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να ανακαλύψουν τρόπους για την επίτευξη των στόχων. Τρίτον, αυξάνεται η επιμονή των εργαζομένων όταν βρίσκουν εμπόδια και δυσκολίες, έτσι ώστε να γίνει κατορθωτή η επίτευξη των στόχων. Τέταρτον, μέσω της προσπάθειας και της επιμονής των εργαζομένων, επέρχεται θετική επίδραση στο ευρύτερο οικονομικό αποτέλεσμα. Πέμπτον, η εργασία με τους στόχους, επιδρά σε άλλες οργανωσιακές συμπεριφορές (π.χ., εξυπηρέτηση, ταχύτητα, ευελιξία, προσαρμογή, παραγωγικότητα, αποτελεσματικότητα) και εργασιακές στάσεις (π.χ., υπευθυνότητα, δέσμευση, προσπάθεια για βελτίωση, συνεργασία, παρακίνηση, αφοσίωση).
Τι πρέπει να γίνει από την πλευρά της διοίκησης για να έχουμε παρακίνηση και εμπλοκή των εργαζομένων; Πρέπει να υπάρχει κλίμα εμπιστοσύνης της διοίκησης προς τους εργαζόμενους και μια ειλικρινής επιθυμία της να τους εμπλέξει στη διαμόρφωση και υλοποίηση των εργασιακών στόχων. Ταυτόχρονα, οι υπάλληλοι πρέπει να είναι δεκτικοί στην παρακίνηση για συμμετοχή, να έχουν την απαιτούμενη ικανότητα στα αντικείμενα εργασίας που τους ανατίθενται και να εμπιστεύονται τη διοίκηση στις πρωτοβουλίες που αναλαμβάνει για εργασιακή εμπλοκή και οργανωσιακή υποστήριξη.
Πώς μπορούν να γίνουν πραγματικότητα τα παραπάνω; Πώς μπορεί η εμπλοκή να είναι συνειδητή και ουσιαστική; Με τον προσανατολισμό στην καθημερινότητα της εργασίας και όχι σε αποσπασματικά οργανωσιακά ζητήματα. Με το να λαμβάνουν κάποιες αποφάσεις οι εργαζόμενοι και όχι να απλώς κάνουν προτάσεις. Με τη συνεχή βελτίωση που θα προωθείται από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Με την προώθηση σημαντικών αλλαγών στην εργασιακή ζωή των εργαζομένων και όχι σε αλλαγές για τις αλλαγές.
Ποια «μορφή» πρέπει να έχει η διοίκηση ώστε να βοηθήσει τους εργαζόμενους να πετύχουν τους εργασιακούς στόχους; Η κατά περίπτωση «μορφή» της διοίκησης, εξαρτάται από δύο παράγοντες: Την ικανότητα των εργαζομένων και τη διάθεσή τους για να αποδώσουν. Εάν και οι δύο παραπάνω παράγοντες είναι σε υψηλό επίπεδο, τότε η διοίκηση έχει τη «μορφή» του προπονητή. Εάν αυτοί είναι σε χαμηλό επίπεδο, τότε η μορφή» που παίρνει είναι του τιμωρού. Στη μία ενδιάμεση περίπτωση, δηλαδή, όταν η ικανότητα είναι σε χαμηλό επίπεδο, αλλά ο εργαζόμενος έχει μεγάλη διάθεση για να αποδώσει, τότε η διοίκηση γίνεται δάσκαλος. Στην άλλη ενδιάμεση περίπτωση, όπου η ικανότητα του εργαζόμενου είναι σε πολύ καλό επίπεδο, αλλά δεν έχει διάθεση να αποδώσει όπως απαιτείται, τότε η διοίκηση «μεταμορφώνεται» σε πατέρας.
Είτε ως προπονητής, είτε ως τιμωρός, είτε ως δάσκαλος ή πατέρας, η «μορφή» της διοίκησης έχει μία και μοναδική επιδίωξη: να χαράζει τον «δρόμο» που οδηγεί τους εργαζόμενους στην επίτευξη των εργασιακών τους στόχων, μέσω της παρακίνησής τους. Η επίμονη και σταθερή επικέντρωση στη χάραξη αυτού του «δρόμου» για την επιτυχή ολοκλήρωση των στόχων είναι απαραίτητα και αναγκαία συνθήκη. Χωρίς αυτή, η παρακίνηση μένει έωλη και προβληματική. Όπως ανάφερε ο Αυστριακός γκουρού του μάνατζμεντ Πήτερ Ντράκερ, «όταν σε έναν οργανισμό παρατηρείται πρόοδος, πάντα από πίσω κρύβεται κάποιος μονομανής με έναν στόχο».