του Γιάννη Μάρκοβιτς
Η επιτυχία των οργανισμών συνίσταται στην ικανότητά τους να προσαρμόζονται στις τεχνολογικές εξελίξεις και στις αλλαγές του περιβάλλοντος που λειτουργούν. Η έννοια της οργανωσιακής αμφιδεξιότητας ερμηνεύει την παραπάνω παραδοχή, υποστηρίζοντας ότι η προσαρμογή σε έναν οργανισμό, επιτυγχάνεται μέσω της εκμετάλλευσης των υπαρχόντων δυνατοτήτων και της διερεύνησης νέων ευκαιριών. Η εκμετάλλευση των δραστηριοτήτων αφορά στην αποκάλυψη, ανάπτυξη και επέκταση της γνώσης, ενώ η διερεύνηση αφορά στη δημιουργία πρωτοποριακής γνώσης μέσω ανάπτυξης και εφαρμογής καινοτόμων λύσεων.
Η ύπαρξη ατομικής αμφιδεξιότητας σε επίπεδο ηγεσίας των οργανισμών, έχει θετική συνεισφορά στην οργανωσιακή αποτελεσματικότητα και στην επίδοση. Το ζητούμενο είναι η διαμόρφωση της σχέσης της αμφιδεξιότητας με τα ανθρώπινα ψυχολογικά χαρακτηριστικά. Η οργανωσιακή ψυχολογία υποστηρίζει ότι υπάρχουν δύο εστιάσεις για την παρακίνηση των εργαζομένων, οι οποίες διαμορφώνουν τις αντιλήψεις των ανθρώπων για το πώς επιτυγχάνονται οι οργανωσιακοί στόχοι. Αυτές στη συνέχεια οδηγούν σε δύο διακριτές στρατηγικές επίτευξης στόχων. Η πρώτη εστίαση είναι η εστίαση προώθησης, όπου οι άνθρωποι ως προς τις στρατηγικές που επιλέγουν προτιμούν εκείνες που εμπεριέχουν μελλοντικές ευκαιρίες με ρίσκο. Η δεύτερη εστίαση είναι η εστίαση πρόληψης, όπου η στρατηγική που επιλέγεται οδηγεί σε «ασφαλή ύδατα», σε «ήρεμα λιμάνια», εμπεριέχει σταθερότητα και σαφήνεια στις επιλεγόμενες κινήσεις. Αυτές δύο εστιάσεις στην παρακίνηση των ανθρώπων έχουν να κάνουν με τους μηχανισμούς αυτορρύθμισης που έχουμε (για ειδική αναφορά στους μηχανισμούς αυτορρύθμισης βλέπε εδώ). Οπότε, οι ηγέτες που είναι προσανατολισμένοι στην προώθηση (ως επιλογή αυτορρύθμισης), εμφανίζουν περισσότερο τη συμπεριφορά διερεύνησης, ενώ όσοι είναι προσανατολισμένοι στην πρόληψη (ως επιλογή αυτορρύθμισης), εμφανίζουν κυρίως τη συμπεριφορά εκμετάλλευσης.
Οι ηγέτες στους οργανισμούς οφείλουν να είναι θετικό παράδειγμα για το πώς πρέπει να δρουν και να εργάζονται οι υφιστάμενοί τους. Μέσα από τη δική τους συμπεριφορά, διαμορφώνονται αντίστοιχα αντιλήψεις και εργασιακές συμπεριφορές στους υφισταμένους τους και με τα κανάλια επικοινωνίας που αναπτύσσονται, παρέχεται η απαιτούμενη πληροφόρηση και ανατροφοδότηση σε αυτούς για το έργο που παράγουν. Αυτή η θετική καθοδήγηση, σε μεγάλο βαθμό, επηρεάζεται από τις στρατηγικές αυτορρύθμισης που αναφέρθηκαν παραπάνω. Ο ηγέτης που έχει κυρίαρχη στρατηγική τη μείωση του ρίσκου και της αβεβαιότητας, επιλέγει την εκμετάλλευση των γνώσεων, έτσι ώστε να πετύχει το επιθυμητό αποτέλεσμα με το ελάχιστο δυνατό ρίσκο. Από την άλλη πλευρά, ο ηγέτης που έχει κυρίαρχη στρατηγική την ανάληψη ρίσκου και την ανάπτυξη καινοτομιών, επιλέγει τη διερεύνηση των ευκαιριών, αναλαμβάνοντας το ρίσκο σε όσο το δυνατόν γρηγορότερο χρόνο, με το μικρότερο κόστος.
Ασφαλώς, υπάρχουν ηγέτες που έχουν στη «φαρέτρα» τους και τις δύο στρατηγικές, δηλαδή, της προώθησης και της πρόληψης. Με άλλα λόγια, έχουν τη δυνατότητα να ελίσσονται μεταξύ των δύο κυρίαρχων στρατηγικών αυτορρύθμισης, με γνώμονα την επίτευξη του οργανωσιακού στόχου και της εργασιακής επίδοσης. Σε αυτή την περίπτωση, οι δύο στρατηγικές επιλογές δεν εμφανίζονται ταυτόχρονα, αλλά ανάλογα με τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν και τους χρονικούς περιορισμούς που υπάρχουν (δηλαδή, αν υπάρχουν βραχυπρόθεσμοι και πιεστικοί στόχοι ή μακροπρόθεσμοι και στρατηγικοί στόχοι). Γι’ αυτόν τον λόγο, υπάρχουν ηγέτες που εμφανίζουν στη στρατηγική τους την εστίαση αλληλεπίδρασης, με την οποία ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να εμπλέκονται τόσο σε συμπεριφορές εκμετάλλευσης, όσο και σε συμπεριφορές διερεύνησης.
Η εμφάνιση των παραπάνω συμπεριφορών και στρατηγικών παρακίνησης, εξαρτώνται από έναν σημαντικό παράγοντα: την ύπαρξη ή όχι αβεβαιότητας στο εξωτερικό περιβάλλον. Για παράδειγμα, εάν υπάρχει υψηλή αβεβαιότητα στο εξωτερικό περιβάλλον, τότε η θετική επίδραση της εστίασης προώθησης των ηγετών στη διερευνητική συμπεριφορά των υφισταμένων τους, μειώνεται. Επίσης, η μετασχηματική ηγεσία (η ηγεσία που επικεντρώνεται στο χάρισμα, στην έμπνευση, στη διανοητική διέγερση και στο προσωπικό ενδιαφέρον) έχει σχέση με τη δημιουργία διερευνητικών καινοτομιών στον εργασιακό χώρο, ενώ η συναλλακτική ηγεσία (η ηγεσία που παρακινεί τους υφιστάμενους «ανταλλάσσοντας» ανταμοιβές με υψηλή επίδοση και τιμωρίες για λάθη και χαμηλή επίδοση κάτω από προκαθορισμένα πρότυπα) έχει σχέση με τη ανάπτυξη εκμεταλλευτικών καινοτομιών στον εργασιακό χώρο.
Συμπερασματικά, οι ηγέτες που είναι προσανατολισμένοι στην προώθηση, μπορούν να ενθαρρύνουν τη διερευνητική συμπεριφορά των υφισταμένων τους. Οι διερευνητικές δραστηριότητες πρέπει να διατηρούνται «ζωντανές» μακροπρόθεσμα, ειδικά εάν λειτουργούμε σε ένα μεταβαλλόμενο και αβέβαιο εξωτερικό περιβάλλον. Αυτοί οι ηγέτες έχουν τη δυνατότητα να αναπτύσσουν νέα, καινοτόμα προϊόντα, υπηρεσίες ή διαδικασίες, καθώς επίσης, να επεκτείνονται σε καινούργιες αγορές ή να βρίσκουν νέες μεθόδους εργασίας και επίτευξης οργανωσιακών αποτελεσμάτων.
Από την άλλη πλευρά, οι ηγέτες που είναι προσανατολισμένοι στην πρόληψη, μπορούν να ενθαρρύνουν την εκμεταλλευτική συμπεριφορά των υφισταμένων τους. Οι εκμεταλλευτικές δραστηριότητες αξιοποιούν τις παρούσες ευκαιρίες αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα, προσαρμοζόμενες ταυτόχρονα, στο υφιστάμενο περιβάλλον. Όσον αφορά στους ηγέτες που είναι προσανατολισμένοι στην αλληλεπίδραση των ρυθμιστικών παραγόντων (δηλαδή, εμφανίζουν και τις δύο εστιάσεις), αυτοί ενθαρρύνουν τη διερευνητική συμπεριφορά των υφισταμένων τους, δίχως να μειώνουν την τάση τους να εμφανίζουν εκμεταλλευτική συμπεριφορά.
Ποια από τις παραπάνω στρατηγικές επιλέγονται από τους ηγέτες, είναι συνάρτηση του ρυθμιστικού προσανατολισμού που έχουν και του περιβάλλοντος στο οποίο καλούνται να διοικήσουν και να λάβουν τις αποφάσεις τους.